为使公司管理进一步科学化、制度化、规范化，不断提高各级人员的工作积极性、主动性、创造性，使企业管控水平能够坚持提升，确保公司年度目标的顺利实现，坚持公开、公平、公正、科学和利润导向的考核原则，制订本方案：
一、公司各单位按三大序列进行考评：
第一序列：生产经理、供销经理、财务经理、行政经理（总经理兼）；
第二序列：生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科；
第三序列：一车间、二车间、三车间；
注：修缮工作由后勤保卫科主管，对分管经理（供销经理）负责。技术管理、工艺改造等各类技术改造由生产管理办公室主管，对分管经理（生产经理）负责。
二、考评依据：月度生产经营计划、各单位考评结果、单位责任制、标准化管理制度等公司规章制度。
三、第一序列综合考评实施方案
第一序列直接对总经理负责，因此坚持在产（销）量完成的前提下，以利润为导向的原则，采用工资与利润直接挂钩的办法。
个人薪酬=成值×成数×目标利润完成率+个人考核奖惩
说明：1.成值：企管科依据每月总部考评结果确定当月成值。
2.目标利润完成率：当月各分管经理实际完成利润与计划利润的比值。目标利润完成率低于60%或者高于150%实行保底或封顶，剩余部分计入台账，在绩效年薪中予以兑现。
3.综合考评排名：作为年终考评的依据，具体标准见附件一。
本序列综合考评简介：共设置14项指标，其中：生产经理指标为制造成本、产量、维修费、制造费用、销量，供销经理指标为销售利润、销量、平均销价、货款回收、产量，财务经理指标为补贴收入、管理费用、销售费用、财务费用、资金拨付。制造成本、销售利润、补贴收入的分值权重分别占综合得分的40%。
4.制造成本计算办法：
实际制造成本=当月原料使用量×当月原料混合价+辅材消耗+制造费用（含固定费用）+电耗+人工费+水费±当月原料使用量×原料混合价差额
原料混合价差额=原料计划混合价（不含税价）－原料实际混合价（不含税价）
5.销售利润计算办法：
销售利润=销售收入-制造成本+原料混合价差额+销价差额
说明：销售收入为含税收入，原料混合价差额、销价差额均为含税差额
①原料价低于计划额，增加利润额；②原料价高于计划价，增加销价（即增加总额/销量）。
四、第二序列综合考评实施方案
第二序列为生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科七大职能科室，七大职能考评分两部分，第一部分为共性考核：交叉考核（职能履行、科室服务质量等），第二部分为生产管理办公室和供销科指标考核，由各系统主管经理负责制定考评办法并考评。
1、七大科室在各自职能范围内交叉考核，月底各科室将扣分结果报企管科，企管科汇总排队，排名结果不予奖惩，只作为年终考评依据。
2、生产管理办公室及供销科责任指标考评办法
①生产管理办公室设置产量（平均日产）、制造成本、质量合格率、原料利用率、设备运转率、事故发生率等作为主要考核指标，以产量和制造成本作为重点指标进行考核，以达到工艺设备稳定运行的目的；
②供销科设置销量、销售利润、营业费用、货款回收率、物资采购计划兑现率、事故发生率等作为主要考核指标，以销量和销售利润作为重点指标进行考核，以达到采购与销售业务逐步规范的目的；
以上两项指标由各分管经理进行考核，由分管经理制定考评办法，经总经理办公会通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件二。
3、行政系统指标中管理费用节约18万元。
五、第三序列综合考评实施方案
本序列分三大车间，以各车间生产成本、日常行为考核作为其考评依据。
三大车间以成本（原料成本、电耗、制造费用）、产量、一次利用率等作为主要考核指标对三车间进行考核，具体考核指标由生产管理办公室制定，科长考核，考核办法经主管经理通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件三。
丝膜车间分两个岗位进行核算：回料岗位、丝膜岗位。
六、企管科对各单位考核结果进行汇总评比，最终结果作为年终奖罚、评模、人才选拔等的依据。
七、每月1日前，各单位将考核结果递交企管科（考核结果递交前一日在调度会上公示），企管科汇总后整理下发。推迟一天递交，罚科室负责人2分，递交前未公示或考核结果不真实，罚科室负责人2分/次。
八、相关要求：
1、为避免考评报表中无扣分时间、地点和原因，使被管理单位无法验证落实，要求各职能管理单位扣分必须有时间、地点和扣分原因等事项，并能落实到具体责任人，每发现一处不符，扣责任人1分。
2、要求各相关单位报送的资料必须按规定时间上报，数字真实，项目齐全，推迟一天扣1分，漏一项扣1分。
3、企管科不定期抽查各单位职能管理考评的实施情况，对存在问题要求各单位及时采取措施改正，对不及时整改的单位视情况在责任指标中扣1—2分。
4、为强化考核数据来源的真实性，使考核真正落到实处，坚决杜绝各单位报送虚假数据、不可靠的数据，对报送虚假、不可靠数据的责任单位，视情况扣1—10分，并处罚50—200元。
5、实行分级管控，严禁越级管理，否则视为无效考核并处罚责任人2分。生产经理、供销经理、财务经理对总经理负责；生产办公室对生产经理负责；供销科对供销经理负责；企管科、财务科、物管科对财务经理负责；政工科、后勤保卫科对分管领导负责；三车间对各科室负责。
