国有企业党委书记在2021年上半年度工作会议上的讲话
同志们：
刚刚，各部门分别就上半年重点工作推进情况作了汇报，并根据发展实际，明确了下半年的主要任务和具体举措。去年以来，大家都很努力、很有干劲，从半年度工作述职、从今天的工作汇报，都能看得出来，各项工作稳中有进、重点任务推进有力，有些工作还干出了特色、创出了亮点，成绩的取得来之不易，是公司在座各位带头奋进、全体员工扎实苦干的成果。借此机会，我代表公司党委班子和经营班子，对大家的奋斗、拼搏、勤劳、实干表示崇高的敬意！
刚才，XX同志对下半年的重点工作作了部署，我完全同意，请各部门按照要求抓好落实。去年以来，我们明确了在“十四五”期间的工作任务是：全面落实“主业升级、产业转型、系统改革、风险防范、特色党建”五大任务。主业升级、产业转型、风险防范和特色党建，都好理解，我这里不再解释。今天，我想跟大家讲讲系统改革的问题。
这里涉及两个问题，一个是为什么叫系统改革？一个是怎么样开展系统改革？
第一个问题，为什么叫系统改革？因为改革是一个系统性工程，不是孤立的。举个例子，比如我们对公司的薪酬制度进行改革。那么薪酬制度就涉及到中层干部、基层员工等各个层面，同时又涉及行政部门、业务部门等多个部门。此外，要对薪酬制度进行改革，首先，你必须有一套考核体系吧。考核体系怎么来？那你得有一套评价体系吧？怎么进行评价？那就需要有一套价值导向体系。比如我们的基本价值导向体系是“有为者有位，实干者实惠”。如何体现“有为者有位”？所以我们对组织架构、选人用人都进行了改革，比如我们在干部任期上，打破干部终身制，实行干部任期制，在干部任免上，开展公平竞聘；如何体现“实干者实惠”？我们提出“多劳多得、按劳计酬”薪酬理念，以计量的方式开展绩效考核。所以，改革是一个系统性工程。
下面，我重点讲讲怎么样开展系统性改革的问题。
我们都知道，经济的波动，企业的盛衰，是一种常态、一种规律。一家企业能长时间，几十年、几百年存活下来，就非常难得，甚至是稀缺。为什么呢？因为能穿越多个经济波动周期的企业少之又少。这个经济周期的时间不一定，俄国经济学家康德拉季耶夫经过研究认为，这个周期一般为60年，分为回升、繁荣、衰退、萧条四个时期。这个周期就叫康德拉季耶夫周期，把各个经济周期连接起来，就会形成一个波浪线，这就是著名的“康波”。解释了康波，我们就会知道，中国企业与企业家是幸运的，中国改革开放四十年来，经济都处于高速增长中，这是因为这一时期，全球经济刚好处于回升、繁荣期。同时，一方面因为中国经济的宏观调控作用，另一方面因为中国改革开放和加入WTO的时间节点，刚好避开了1979-1982，1990-1992以及1997-1998的三次全球经济危机。所以说，中国企业从来没经历过真正的经济危机或衰退，中国企业习惯了在顺风顺水中抓机会、追风口、赶浪头，获得快速发展。2008年的全球经济危机，中国受到影响，股市一直到现在还未能恢复元气。去年以及今年，受疫情影响，全球经济危机爆发的可能性越来越大，经济下行趋势明显。最近股市也是一片惨淡，很多企业可能会熬不过这一波经济危机的冬天。
纵观全球世界级企业或隐形冠军的发展史，每一个优秀企业都经历了至少两次以上的经济周期的生存考验，只有经历数次经济周期的摔打，具备穿越经济周期的能力，持续活下来的企业才是真正的可持续发展的好企业。那么如何让一个企业可持续发展，或者简单地说，如何让一个企业活得更久、活得更好？那就要进行系统性改革，通过系统性改革去芜存菁，创新补阙，让企业持续焕发生机。
一、系统改革要树立长期价值观念。
所谓长期价值，就是确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事或事业。简单点说，就是不要只看到眼前利益，把身子站高了，把眼光放远了。今天，我们为什么要倡导长期价值主义？
从宏观上看，中国已成为全球第二大经济体。但单一的以GDP为核心的短期政绩价值导向，快速致富的社会文化氛围，在引领了中国经济高速发展的同时，也带来了对环境的破坏，资源的粗放式投入与浪费；单一的对物质财富增长的追求，导致了贫富差距的拉大，社会矛盾的激化。显然，这种经济发展方式难以持续。因此，国家提出了“高质量发展”。高质量发展，不仅仅是从量到质的进化，同时也是经济增速放缓的变化，都体现了长期价值的思想。以高质量发展引领中国经济转换发展动能，以创新与人才驱动中国经济走出追求短期GDP规模发展的陷阱，目的是应对当前的经济波动周期。
从微观角度看，中国企业发展到今天，要适应复杂多变的不确定环境，要提升抗经济周期的生存能力，要抓住数字化与智能化时代的战略新机遇，企业必须回归初心，回归价值观，必须进行认知与思维的革命，而其中最需要改变的地方，就是要建立长期价值思维。对企业而言，需要抓住机会、顺势而为，但不能过度机会主义、投机主义，不能有走捷径、挣快钱、捞浮财的思维惯性，不能走盲目多元、不专注、不聚焦的成长路径，要舍得在人才、技术、管理这些软实力上去做长期投入，去实现真正的长期价值。许多上市公司拿着股东的钱没有去投产品与技术创新，而是去做房地产，去投P2P。许多企业实业本来做得很好，耐不住寂寞去玩虚的，一玩就自残。所以，国家推进供给侧结构性改革任务是“三去一降一补”：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板；在深化国有企业改革当中，提出“坚持聚焦主业，大力培育和发展战略性新兴产业，严格控制非主业投资，遵循价值创造理念”。
企业的长期价值不是一句口号、一碗心灵鸡汤，而是企业的一种坚定信念及脚踏实地的长期价值行动。
长期价值首先体现为长远的眼光与打算，人性的弱点往往表现为只顾眼前的利益与机会，难以有长远的打算和长期的价值追求。正如亚马逊创始人索贝斯提出的：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多，但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你同台竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
其次,长期价值体现为远大的目标追求，大乌龟般的坚实行动。正如华为创始人任正非提出来的：“华为是长远的理想主义者，我们可以为理想和目标‘傻投入’，我们可以拒绝短视和机会主义。华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种‘风口’和投机机会所左右，回归商业精神的本质，以客户为中心，坚定信心走自己的路。”长期价值的核心是客户价值，只有为客户创造长期价值，以卓越的产品与服务赢得客户的信赖，才有创造品牌价值的长期增长。
第三，做企业是场马拉松，拼的是实力和耐力，一方面需要有足够的战略定力和耐心，另一方面要学会慢下来、沉下去。确实，我们所处的世界是一个极速变化的世界，人们习惯快速致富，打短平快，捞快钱，却恰恰忘记了，有时财富来得快，去得也快。一个 ……此处隐藏1067个字……高效，无论是对顾客需求还是员工需求都能快速响应，因为这个时候组织活力很强，组织的敏捷性也比较强。随着组织规模越来越大，分工会越来越细，部门和岗位设置会越来越多，效率会越来越低。本以为分工越细效率越高，但实际情况往往是，随着规模发展变得越来越低效。为什么会这样？关键是协作问题。企业的组织机构随着分工越来越细，部门之间的协作流畅度就会大大减弱。最终内耗、扯皮和掣肘代替协作。从目前的情况看，效率优先在各部门纵向体现得已经比较明显，但是横向的协作协同做得还不够。希望各个部门之间，分工不分家，围绕同一个梦想、同一个目标，相互协作、相互补台。另一方面，我希望各部门负责人，不要忙得团团转，不要一味地追求眼前的高效，有时候要有点“低效时光”的存在，把这些“低效时光”用来思考企业的未来和自己的价值。作为部门负责人，更多地应该站在公司其他部门的角度、分管领导的角度、站在企业法人的角度去思考和谋划，这样才会有更多的尊重和体恤，才能在协同作战上实现高效。
三、系统改革要围绕员工切身利益。
我们都知道，企业与员工是一个生命共同体。企业发展了，员工才能得益；员工发挥作用了，企业才能发展。员工的发展是企业发展的前提，员工的目标与企业目标是统一的。因此，系统改革必须要围绕员工的切身利益。
第一，改革要关注员工的发展问题。只关注企业的发展，而忽视员工发展的企业是没有未来的。一些企业拼命地挖别的企业的人，而不去培养自己的员工，不建设自己的人才梯队，这是典型的只关注组织的发展而不注重员工的发展。现实中那些只是一味地拼命挖人的企业，迟早会出问题，它是无法真正建设起组织能力的。企业发展的根是“人”，经营业绩是“果”，组织人才是“因”。有因才有果，不重视因哪来的果呢？在企业经营中，最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。在分析经营状况时，我们应该把财务和人的因素都纳入进来考虑，才是真正的追本溯源，才能发现根本问题。所以，我们在改革的过程中，要更多关注员工的职业规划、能力提升、成长空间等等方面，比如我们推动学历提升、职业教育、干部轮岗等等这些措施，目的就是从“因”上下功夫，在组织人才上下功夫，关心大家的职业提升，并不断提供更好的发展平台，让员工的发展推动企业的发展，从而一起创造企业的未来。
第二，改革要解决员工的薪酬问题。企业与员工之间是雇用与被雇用的关系，员工能创造价值，企业就重用并给予员工合理的报酬，员工付出劳动、时间、智慧得到他该得到的，企业付出成本得到企业该得到的。如果员工觉得企业不好，完全有理由也有权利作出离职的选择；企业觉得员工不好，也完全有理由也有权利解雇员工。企业与员工之间应该是平等的劳资关系。一个企业给员工谈愿景、谈发展、谈品牌，就是不谈薪酬，这就是“耍无赖”。不让马儿吃草又要让马儿跑，不去解决员工的薪酬福利问题，只是一味地给员工“画饼”，这是对员工的不负责任，也是对企业的不负责任。因此，我们在开展系统改革过程中，要不断优化薪酬制度，让创造价值的人、让有贡献的人获得回报，消除平均主义和“大锅饭”。不能让“雷锋”吃亏，要让能创造价值的人获得他应得的回报。在这个过程中，我们一定要把真正的“雷锋”、真正的英雄选出来，奖励好。也就是说，我们一定要把利益分配的根本原因讲清楚，实现对人的价值的肯定和企业所赋予的荣誉感。最终，通过物质的激励和心灵的奖赏，强化奋斗者的奋斗行为，而不是纯粹让人掉进钱眼里，陷入“人为财死，鸟为食亡”的庸俗感当中。当员工能够自发地做“大家看不见但默默付出”的雷锋，而不仅仅是因为向“钱”看，才是企业形成一个良性的价值循环。我们公司，基层一起呼吁工资太低，我也想着给大家多点“幸福感”，但关键是怎么给的问题。如果是普惠性政策，把一些与奋斗无关、与贡献无关、与创造价值无关的行为当成奖励的要素，那这个奖励行为就可能变成豪无意义的“分赃”行为，一定程度上会使企业变成一个唯利是图的小人群体，什么事情都先谈钱的错误认知。奖罚分明，该奖则奖，该罚则罚，这才是正确的激励。
要想实现通过合理的薪酬回报激励来激发员工的创造价值，就需要准确地识别价值、评估价值和分配价值，这是绩效机制要解决的问题。没有好的绩效机制，员工就会陷入“大锅饭”的局面，大家的劳动成果无法准确识别，这就很容易导致组织失去公平性。所以，我们下一步的改革还要更多地关注绩效管理问题。绩效管理包涵了绩效考核，还包括目标设定、绩效过程、绩效评估等多个方面，也就是我们慢慢地要从重视结果向重视过程转变，把员工发展与企业发展融入绩效管理，让两者相辅相成，提升企业的竞争能力。
第三，改革最佳状态是为员工赋能。我们是从行政性企业改制过来的，传统的管理模式，基本是以控制为主，通过标准化让员工按标准执行，管理者发号施令让员工服从执行。控制的前提是信息充分或环境相对稳定。而今天是一个充满着易变性、不确定性、复杂性、模糊性的时代，如果还只是一味地控制团队就很难随环境而变化，企业也将无法适应环境和市场。如今的管理，构建标准和执行标准是基础，如何通过平台的建设，让大家自主管理，由控制到赋能，成为一个重要的变化。传统的企业组织模式，层层审批、层层控制，使得组织反应变慢，会因此失去很多变革的机会。我们当前所处的环境不确定性越来越强，所以我们就必须加强敏捷和调整适应能力，减少控制，将权力赋予各支团队，让员工发挥他们的能动性，才能在当今时代更好地发展。
企业如何为员工赋能？让员工自主自发地开展工作、优化工作，是我们改革要重点考虑的问题。一是要打破层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向，比如强化月度工作交流、专项工作研讨等；二是下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力，比如让部门提出更多的改革设想和改革措施，在业务方面建立团队作战模型等；三是打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工，比如持续开展干部竞聘上岗工作，营造竞争氛围；四是突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体，比如加大干部轮岗换岗力度、开展专项改革项目推进等。五是授权赋能的前提是员工有相应的能力来科学做出决策，所以要十分注重对员工系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训体系，提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。
以上是我对改革的理解，以及对公司如何更好发展的一些设想。今天拿出来讲的目的，一是希望大家对公司整体的发展做到心中有数，改革的思想要坚定不移，改革的力度要持之以恒。二是改革本身就是一种创新，每个企业都有每个企业的特点，没有样本可以参照和临摹，所以在此过程中，各部门更加要发挥主观能动性，体现部门职责和功能，对改革多参与、多赋能、多提意见建议，确保改革有效，实现企业和自身的长期价值。
最近东京奥运会召开在即，我用“更高、更快、更强、更团结”的奥运精神与大家共勉，希望大家在竞争中不畏强手、敢于斗争、敢于胜利，在工作中不甘平庸、不断进取、永不满足，将自己的潜能发挥到极限，把企业经营到最佳。共创美好未来，共享发展成果。
